作者：N·阿南德、讓-路易·巴爾蘇

“變革”是個好詞，然而企業(yè)變革的實際成功率相當慘淡。多項研究證實，大約3/4的變革計劃以失敗告終。由于失敗常常歸因于執(zhí)行問題，企業(yè)紛紛聚焦于執(zhí)行力的改進。但執(zhí)行只是問題的一部分。

我們的分析顯示，戰(zhàn)略誤判同樣是變革失敗的重要原因。很多時候，企業(yè)其實找錯了變革方向。在復雜和快速變化的環(huán)境中，關于如何變革才能保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)常在匆忙中做出錯誤決定。

在考慮如何變革之前，高管層需要先弄清楚變革什么，特別是從哪里開始變革。

如果錯誤地選擇了變革的“戰(zhàn)場”，企業(yè)的改進努力反而會拖累業(yè)績。例如，羅恩·約翰遜（Ron Johnson）擔任百貨集團J.C. Penney的CEO后，立即顛覆了原有的定價體系和店面設計，力圖吸引年輕、時尚的消費者，結(jié)果銷售額減少25%，公司股價暴跌50%。

與J.C. Penney一樣，很多企業(yè)意識到，找錯變革方向的代價很大：首先，由于關注點在別處，已有問題會繼續(xù)存在并惡化；其次，新問題可能出現(xiàn)；再次，員工投入未來變革的積極性可能受損。

領導者如何決定當下的變革重點？你需要把握住三件事：發(fā)現(xiàn)變革契機、制定變革目標、培養(yǎng)變革所需領導能力。缺少對這三點的充分分析和整合，推動持久變革的幾率將顯著降低。

1變革契機：追求價值

所有企業(yè)變革的契機都是追求價值。理想情況下，這應該同時包括提升效率（實施精簡、降低成本）和投資新增長機會；很多變革行動偏離正軌，是因為只關注其中之一。

有些情況下，提升效率、外包、剝離資產(chǎn)或業(yè)務重組等精簡措施會影響增長。創(chuàng)口太深，以致消耗了能力、傷害了士氣，且去掉了可能用于未來行動的冗余部分。

Norske Skog曾是世界最大的新聞紙生產(chǎn)商之一，而由于市場萎縮，現(xiàn)在這家挪威公司規(guī)模僅位列歐洲第三。成功的盈利改善計劃幫助公司準確找到精簡目標，以至于《商業(yè)周刊》（Business Week）2009年曾稱贊其“將收縮變成了一門科學”。雖然公司得以生存，但像正在收縮或門檻降低的行業(yè)中很多企業(yè)一樣，Norske Skog難以擺脫逆境，股價持續(xù)走低。

有些情況下，對新增長機會的投資逐漸失控。丹麥玩具制造商樂高（Lego）就曾遇到這個問題。該公司曾兩次嘗試通過大規(guī)模創(chuàng)新實現(xiàn)變革。第一次嘗試發(fā)生在2000年，當時隨意進行的大量實驗在之后幾年中將樂高推向破產(chǎn)邊緣。公司在恢復財務穩(wěn)定后，馬上在2006年開始第二次嘗試，最終在2014年超越美國兩大巨頭孩之寶（Hasbro）和美泰（Mattel），成為全球盈利能力最強的玩具公司，利潤率超過30%。

為什么兩次嘗試的結(jié)果截然不同？在當時的CEO約恩·克努德斯道普（J?rgen Vig Knudstorp）領導下，樂高的第二次變革兼顧成長和紀律：公司成立跨部門委員會（高管創(chuàng)新治理小組），負責投資和監(jiān)督創(chuàng)新活動并進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌，確保創(chuàng)新始終圍繞主流。

當增長機會出現(xiàn)，或業(yè)績發(fā)生滑坡，企業(yè)可能需要重大改變。但領導團隊如何決定變革的方向？這就涉及第二件事：定義變革目標。

2變革目標：選擇方向

雖然表現(xiàn)形式不同，但大多數(shù)企業(yè)變革圍繞以下5個基本目標：

★ 參與全球競爭：擴大市場，在領導力、創(chuàng)新、人才流動、企業(yè)能力和管理實踐方面都更加國際化

★ 聚焦客戶：了解客戶需求，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的洞察、體驗和整體解決方案，而不僅是產(chǎn)品或服務

★ 提升敏捷性：加快流程速度或簡化工作方式，在戰(zhàn)略、運營和文化上更加敏捷

★ 創(chuàng)新：從內(nèi)部和外部吸收新鮮觀點和方法，使組織獲得更多增長機會

★ 可持續(xù)發(fā)展：在戰(zhàn)略和執(zhí)行上更關注環(huán)境保護和社會責任

每個目標都有各自的核心任務、推動因素和阻礙因素，也都要求企業(yè)針對現(xiàn)有經(jīng)營模式、客戶、合作伙伴、內(nèi)部流程或資源做出改變。

你找對變革目標了嗎？

對每項能力按1到7分打分（7分最高），得分最低項即是最迫切的變革需求。

參與全球競爭

·在清晰戰(zhàn)略指導下進行全球擴張

·將本地實踐經(jīng)驗推廣到全球

·運用數(shù)字技術聚集關鍵客戶群

聚焦客戶

·創(chuàng)造能為客戶帶來價值的產(chǎn)品或服務

·在制定和銷售解決方案的過程中重視團隊協(xié)作

·運用數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶最需要的解決方案

創(chuàng)新

·與外部伙伴合作創(chuàng)造新技術或產(chǎn)品

·創(chuàng)造有效協(xié)作所需的信任

·利用數(shù)字平臺

提升敏捷性

·察覺競爭環(huán)境變化

·及時應對變化

·在組織中共享信息

可持續(xù)發(fā)展

·將可持續(xù)戰(zhàn)略融入公司整體戰(zhàn)略和愿景

·在組織各層級的決策、流程和體系中追求可持續(xù)性

·運用數(shù)字技術收集并評估可持續(xù)方案

正確制定變革目標可能很難。公司應進行地域擴張、更貼近客戶、合作創(chuàng)新、追求速度和靈活性，還是尋求可持續(xù)發(fā)展？管理者有時會回答“所有這些”。但不可能同時做這么多事情。企業(yè)的變革目標應該是某個迫切、無可爭議的優(yōu)先事項。有些企業(yè)的確兼顧多個目標，如聚焦客戶和追求敏捷，或創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展，但只要確立一個有說服力的發(fā)展重點，也完全行得通。

3變革能力：培養(yǎng)領導者

為實現(xiàn)變革目標，企業(yè)必須培養(yǎng)能推動變革的領導者。持久的變革有賴于此。

一旦領導力培養(yǎng)工作和變革目標不匹配，價值創(chuàng)造必然受到負面影響。亞洲兩大個人電腦企業(yè)的競爭故事充分說明了這一點。這個案例廣為人知，但仍有教益。

2008年，宏碁和聯(lián)想全球市場份額分列第三、第四位，大幅落后于惠普和戴爾；而到2015年，聯(lián)想攀升至首位，宏碁則滑落到第六。兩家企業(yè)選擇了相似的變革目標——進入全球市場，且實施了相似的戰(zhàn)略，即通過收購西方競爭對手創(chuàng)造價值、提升全球競爭地位。然而，兩家企業(yè)的一個關鍵差異，在于高管團隊的國際化。

宏碁CEO蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）提出大膽計劃，包括從外國聘請移動技術人才、將工程師團隊擴大為原先的三倍。但董事會擔心公司“去臺灣化”，拒絕了他的要求。（值得一提的是，蘭奇很快轉(zhuǎn)投聯(lián)想，負責PC業(yè)務。）2010年，宏碁24名高管中有6名外國人，而到2014年這一比例降至3/23；同期，外籍董事人數(shù)從兩人減少到零。

與宏碁相反，聯(lián)想的領導力培養(yǎng)工作完全符合其全球競爭目標。2012年，聯(lián)想的9名高管分別來自6個國家。華人CEO楊元慶被派往美國，其他高管分散在全球各地，每月有一周時間選擇一個重要市場會合。楊元慶很清楚，高管的背景差異給團隊協(xié)作帶來挑戰(zhàn)，為此請來一位導師，專門負責跨文化溝通事宜。為增強多元性并從中獲取競爭優(yōu)勢，聯(lián)想將負責文化整合和多元化的副總裁職位升格為C級。這些努力為聯(lián)想在德國、日本、巴西和美國一系列大膽的收購和合作項目鋪平道路，幫助公司成功進入全球軟件和服務市場。

你可以把變革想象為一輛馬車：價值創(chuàng)造和領導力培養(yǎng)是車輪，變革目標則是馬，決定方向并提供動力。要想順利到達目的地，三者的配合必不可少。

隨著商業(yè)戰(zhàn)略的有效期越來越短，變革能力成為企業(yè)惟一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。樂高的上一次轉(zhuǎn)型專注于創(chuàng)新，但隨著美國、德國等優(yōu)勢市場的增長接近極限，樂高關注點已轉(zhuǎn)移到快速增長的新興經(jīng)濟體，因此新的變革目標是，將這個廣受歡迎的丹麥品牌打造成真正的全球企業(yè)。

企業(yè)多次轉(zhuǎn)型已是常態(tài)，領導者共同面臨的關鍵問題是：如何讓我們的下次變革獲得成功？希望本文能幫助你回答這個問題。（王晨｜譯 蔣薈蓉｜校 李全偉｜編輯）

N·阿南德是瑞士IMD商學院全球領導力殼牌公司教席教授、系主任、研發(fā)部門負責人。

讓-路易·巴爾蘇是IMD商學院資深研究員。